IT項目運維 | IT項目管理實施十大要素

2020-04-07 14:37 作者：admin 瀏覽量：

1.項目需求
當項目混亂和不可控的時候，往往是源頭出了問題，解決源頭才能治本。軟件項目中的范圍管理重點就是項目需求，需求包括原始需求，用戶需求，產品需求和軟件需求。需求是項目的源頭，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和開發，需求定義和分解，需求實現，需求驗證，需求確認等諸多過程。需求不明確和后期的頻繁需求變更是軟件項目十大風險之一，項目的計劃和可預見性完全是建立 在需求穩定基礎上的，需求一變化整個計劃就得不斷調整，計劃的頻繁調整導致后期的項目執行無任何計劃基線參照，后期項目完全不可控制。需求就是用戶需要的一個個可確認的功能點，需求分解后各個需求點的需求狀態的追蹤自然就變成了對整個項目進展狀態的追蹤。對項目內部談進度計劃的跟蹤，對 外部客戶談需求功能點狀態的追蹤。如果10個需求點都進行到編碼狀態，實際項目進展已經完成80%，但只要沒有完全完成的獨立需求點對用戶來講進度都是 0%。從這個意義上可可以進一步看到瀑布模型和迭代模型的重要區別，迭代是使項目進展真正可視。
2.組織類型
一群有技術，有文化和有目標的人卻做不好一件事情是組織和文化的問題。組織類型有項目型，職能型還是矩陣型組織。各種類型的優缺點有專門的文章比較，重點就是組織類型的選擇要和組織本身的發展需求和項目本身的特點相結合。比 如對于大型的產品驅動的項目，更強調跨職能組織的產品開發團隊PDT，就能夠更好的實現以產品研發驅動的目標需要，使整個工作都能夠圍繞產品研發進行，加快溝通效率和加強團隊協作。矩陣型結構中由于多頭領導是最容易發生沖突的，因此前期必須定義明確的職責。職能經理負責的是人員的管理，企業文化建設，培訓和職業發展和多項目間資源的分配和協調。而項目經理是對項目成敗負責，是按項目目標申請資源，根據需求執行項目計劃和按時完成項目。
 
3.項目團隊
為了一個項目走到一起的成員，激勵他們的是工作本身和共同的價值觀，而不是職位或頭銜。一個人可能成功，而另一個人可能失敗，這兩者的區別并不重要。重要的是，一旦他們相互協作，結成聯盟，偉大的事情就可能發生。項目中每個成員都有自己的技 能專長，性格特征和職業發展規劃，項目成員的目標只有團隊的目標一致后才可能真正發揮出團隊的價值和力量。項目經理的一個重要角色就是教練，團隊建設工作 將貫徹整個項目。成功的項目團隊必須是每個成員都認可項目的目標為之努力，項目成功也幫助項目成員提升自我價值。項目中每個人都清楚自己在團隊中的位置，該做什么，如何做到，如何做好。團隊成員之間相互信任和對自己的工件負責任。
 
4.項目計劃
靠個人的直覺和經驗可以保證你一時成功，靠系統的計劃可以保證你長久成功。只有有了計劃你才可能真正知道項目目標是否是可以達到的，是可以預測和可見的。有了項目計劃才可能使項目從無序到有序的轉變，從點點滴滴小檢查點和里程碑 的實現，最終達到了整個項目目標的實現。目標驅動如何落地?就是我們做任何一件事情都不是隨意的，目標驅動計劃，計劃驅動我們去執行一個個實際的任務。有了計劃不僅僅有了執行的依據，也有了項目經理后期項目監控的依據。所以基線和跟蹤甘特圖等是很重要的概念，出現偏差是不可避免的，關鍵是我們要及時的跟蹤和意識到偏差，這樣才可以及時的糾正錯誤和調整我們的策略。項目中做的任何一件事情都出自于計劃，因此計劃不僅僅是項目進度計劃。為了實現項目的目標，對于項目的成本，質量，需求控制，風險管理，人員管理，開發過 程管理都必須有計劃。想想我受到的恐慌和打擊，更多都是來源于我們沒有預料到的問題，你要消除這種恐慌，就是要前期考慮的越周到并提高前瞻性。
 
5.機會和風險
項目成功和失敗是可預見的，往往是項目失敗了項目經理才意識到發生了什么問題導致項目失敗。機會，風險和問題(又分Issue和Problem)是項目跟蹤控制中最重要的要素。風險意識也是項目經理的一個重要意識，風險意識不僅僅是要有危機感， 更多的是要有鍛煉系統思維能力，鍛煉洞察力，提高自己的前瞻性。意識到的事情沒有做造成了對項目的影響，這是團隊規則和人力資源管理的問題;沒有預見到的 問題發生了，而且對項目造成嚴重影響，這是風險管理的問題。但風險管理的問題又不僅僅是意識的問題，更多的是需要經驗和方法論的持續積累。為之于未有，始 之于未亂，經驗的作用就是做不讓問題發生的事情，而不是做解決發生了的問題。風險和機遇并存，當管理層要求你承擔風險的時候，實際上是要你去追尋機會。當你去追尋機會的時候，實際上又在遭遇風險。如果你不去識別機會，機會是不會主動來找你的;但是如果你不去攻擊風險，風險卻會主動來攻擊你。
6.項目監控
一套好的監控體系是通過預警機制將意外或突發事件消滅在襁褓之中。計劃本身也是一種控制，只不過是事前控制;出了問題我們再分析，并采取糾正措施是一種事 后控制。監控絕對不能只監不控，如果沒有糾正措施，就很難算做真正的項目的控制。而且項目控制不能簡單的理解為實際項目運行情況和計劃基準之間的差異比較，而是從識別控制事件->確定控制標準->實施控制機制- >執行工作一系列的系統的流程控制。項目控制分為很多類型的活動，其一是差異控制，即項目在執行過程中關于項目進度，成本，質量和范圍等要素和計劃階段定的基準目標發生了偏離或者說偏離超過 了某個限度，我們就必須進行控制和采取糾正措施。其二是過程控制，即項目的執行本身必須遵守相關的過程和流程，比如范圍的變更，溝通渠道和風險管理等，這 些活動在執行過程中都必須遵守相關的過程和規則。任何一個控制體系和流程都不應該僵化，死板和專斷。控制應該在正規和隨意的自由之間尋求最佳平衡。控制不應該抑制創造性，控制應該讓項目團隊有充分的自由 來主動尋求解決方案。德魯克曾強調：有意義的控制系統，應該和所控制的任務的復雜成都和任務的規模相適應。他們應該隨時可用，易于使用，與被控對象相適應。總之，事前主動控制和事后被動控制包括以下幾個方面內容
相關性：不能專橫武斷，對單因素進行控制的時候要考慮到對其它因素的影響。
高效性：設計控制流程的時候，僅僅收集確實需要和有用的數據信息。
簡單性：盡量使控制流程簡單化。
及時性：控制流程應該可以及時提供各種預警信息，以便于采取糾正措施。
 
7.項目可見性
正確做事情的方式不止一種，但是正確的觀察事物的方式僅此一種，就是要觀其全部。項目可見性的目的就是對項目實施事后反應管理，良好的可見性通過事后總結 又可以很好支持事前的主動管理。項目可見性就是指你和你的團隊，以及項目的重要干系人都能夠清楚的知道項目的狀態和正在做的事情。敏捷項目管理為項目可見性提供了很好的實踐，比如關于問題和風險的十大風險問題清單，關于進度的項目停車場圖等，這些信息都可以及時的反映到白板上被所有 項目成員知曉。對于一個項目需要可見的信息有,項目的進度，成本，質量和范圍四要素信息。項目的風險跟蹤表，問題清單，項目的待處理問題Issue清單， 項目的資源信息(文檔資源和人力資源)。當這些信息都可見的時候，項目是否可以按照目標成功完成就可以很好的預測和跟蹤。項目可見的一個重要作用就是要讓每個項目成員不僅僅是關注自己做的事情，不僅僅是把自己做的部分干好，而是要關注整個項目的目標和進展，要將個體目標和項 目總目標結合起來，要讓每個人看到自己對項目的貢獻和作用，看到自己在項目中的位置。并且傳達一種信息：項目是所有人的項目，不是項目經理的項目，只有項目成功了團隊中的每個人才談得上成功和收獲。
 
8.項目狀況
項目狀況體現了項目是否正常的按照預期進行，是否能夠成功按計劃完成。沒有比較，就沒有好壞之分，項目可見性的一個重要內容也就是需要時刻反映出項目當前 的狀況。項目狀況匯報的第一要點就是同計劃的差異比較，究竟進度有無延期，成本有無超支等等，只有通過這種差異比較才能夠知道后期應該采取什么糾正措施， 后期應該如何決策。第二要點是項目狀態不僅僅是進度，也不僅僅是項目的范圍，進度，質量和成本四要素，還包括了項目問題，風險，人員等各種更項目相互的狀 態信息，因此項目狀況是一個能夠真實反映項目是否健康的各種項目屬性的綜合體，這些信息必須同時被反映出來的，才能夠觀察和分析他們直接的聯系，并指導后期的決策。狀態審查會議，狀態報告，里程碑報告，問題清單，掙值分析，人力資源分析等都是常用的檢查項目狀態的方法。通過狀態審查可以識別和分析差異，并采取糾正措施。同時，有意義的狀態審查依賴于經過良好制定的計劃，沒有很好計劃過的項目完全不能很好的反映出實際情況。
 
9.糾正措施
如果一種思想沒有付諸于行動，那么就毫無意義;如果一種行動不是一種思想指導的結果，那么同樣毫無意義。在狀態審查后我們會發現差異，當差異超過我們允許 范圍后必須進行糾正。糾正措施是對檢測出的不可接受的差異有效，必備的事后反應管理步驟。沒有跟蹤貫徹糾正措施的狀態審查是毫無意義的。項目越執行到后期，要糾正一個問題對成本和進度的影響越大。項目經理往往受到來自客戶和管理層的雙重壓力，在采取糾正措施這件事情上往往是說起來容易做起 來來。糾正措施是一種事后補救的方式，在我們發現了突發事件后第一要做的是采取糾正和應急措施，但更重要的是必須進行反省和經驗總結，改進我們的管理過程，在項目團隊中樹立一種及早的發現問題并第一次就把問題做對的思想。
 
10.項目領導能力
領導能力的恰當使用必須能保證其他9個元素被人接受，并得到熱情支持和忠實的履行。就項目管理而言，領導代表著對個人和團隊的激勵能力，每一位項目成員都 應該感到被激勵，鼓勵和自我激勵是領導能力的根本。德魯克曾強調，領導能力如果只是停留在廣交朋友，就會走向阿諛奉承。領導能力應該體現在提升個人的目標 遠景，提高個人表現的度量標準，開發超乎尋常的個人能力上。領導能力是做正確的事，而管理能力則是正確的做事情。為項目團隊創造遠景，使團隊目標和個人目標融合;為團隊創造良好的參與式和充分信任的環境以實現這種遠景;在項目中以身作則，身體力行為團隊樹立榜樣和強 化規則;獎勵團隊中的突出貢獻和成就以激勵團隊成員;通過分析組織和進行團隊培訓，以當好教練的角色。在項目中積極的進行溝通，正面和解決各種沖突，以保 證良好和諧的團隊氛圍。這些都是為了說明，當項目管理過程或組織規程不成熟的時候，高超的個人技能和領導能力是保證項目成功的必要條件。
 
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